“직장상사 말은 무조건..”은 옛말…新 ‘리더십’은?

대학원에서 최근 느낀 것 중의 하나는, 어느 조직을 가도 리더십에 대해 "색다른(?)관점"을 가진 상사가 존재한다는 점이다.
속된 말로, '맨땅에 헤딩을 해야' 업무 역량의 향상과 성과가 보장된다고 생각하는 리더가 존재하는 것.
그렇기에 그들은 팀원들에게 명확하고 구체적인 그림을 그려주며 일에 의미를 부여하기 보다는, 
본인이 요구하는 결과만 던져놓고, 그 과정이야 어찌되었든 팀원들이 알아서 그 결과물을 도출하길 원한다. 

좋은 말로 이야기하자면, 결과물을 도출하는 과정을 스스로 탐색해나가고 부딪치며 시행착오를 반복해 나가는 과정이 업무역량을 향상할 수 있는 최고의 방법이다 - 라고 이야기를 하지만, 글쎄- 과연 그것이 최선의 방법일까? 뒤집어보면 사실 그 말의 뒷편에는 리더 자신이 원하는 수준의 성과를 도출하고자 팀원들이 고생을 하건 말건 어쨌거나 본인의 성과를 위해, 팀원들을 채찍질하려는 의도가 있진 않을까? 그런식의 리더십이 과연 원하는 수준의 성과를 도출할 수 있는가? 그런 환경을 통해 긴장감을 가지게 된 팀원들은 본인들의 업무에 완벽히 몰입하며, 원하는 수준의 성과에 일조할 수 있는가?

그렇게 오래된 실무경험을 가지고 있는 것도 아니고, 학문의 수준이 아직은 굉장히 얇팍한 나이지만, 
나는 아직 그렇게 생각하고 싶지 않다. 

결과보다는 과정이 더 소중하다고, 결과라는 것은 온전한 과정의 완숙함을 통해 그야말로 결과적으로 뒤따라 오는 것이라고, 그렇게 믿고싶다. 그렇기에 내가 생각하는 리더십, 적어도 나의 리더십이라는 것은 앞에서 이끄는 리더십이 아니라 사람들의 자발적인 참여를 유도하는 리더십, '온전한 끌어안음'을 통한 '다양성'의 수용, 결과와 목적을 위한 관계 맺음이 아닌 존재와 존재로서의 관계 맺음과 인정. 

다양한 사고와 가치관을 가지고 있는 다양한 사람들을 단지 내가 가지고 있는 사고에 틀어맞추어 그것에 따라 움직이도록 요구하기 보다는, 그들의 사고와 가치관에 내가 가지고 있는 사고와 가치관을 한데 늘어놓고, 새로운 지식과 가치관을 창출할 수 있도록 하는 리더십을 발휘하고 싶다. 

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때마침, 이러한 나의 생각과 맞물리는 기사가 있어 스크랩을 하였다 -    
  




대기업 부장 박 모씨(42)는 최근 부서 내 평가에서 부서원들로부터 좋지 않은 점수를 받곤 의아했다. 평소 다른 부서원들보다도 더 성실하게 일하고, 성과도 비교적 잘 내왔다고 생각했기 때문. 박 부장의 '리더십'에는 어떤 문제가 있었던 것일까.

시대에 따라 가치관도 변한다. 직장 내 구성원들도 마찬가지다. 1970년대 후반부터 지난해까지 사람들의 가치관 변화에 대한 연구에 따르면 과거 '좋고 싫은 것이 어디있어? 상사가 시키면 무조건 해야지'라 생각했던 4050세대와, '스스로 일이 의미 있고 합리적이라 생각돼야 움직이는' 2030세대의 생각은 크게 다르다. 새로운 가치관에 따른 인재관리(HR) 패러다임 재정립이 요구되는 시기다.

28일 LG경제연구원은 최근 눈에 띄게 드러나는 HR 패러다임의 4가지 주요 변화와 그에 따라 필요한 경영자의 '리더십'에 대해 전했다.

■ '감시·통제의 대상'에서 '자율·이타적 존재'로

연구원은 먼저 최근 인간의 본성에 대해 새로운 생각들이 제기되고 있는 것에 주목했다. 현대 경영학의 아버지라 불리는 테일러(Taylor)의 경영방식 등 기존 인간에 대한 가정은 대다수가 '천성적으로 일을 싫어하고, 게으름을 피울 기회만 찾는' 감시와 통제의 대상이었다.

하지만 최근 심리학, 사회학, 진화생물학 등에서는 인간을 '이타적인 존재'로 규정하고 있다. 구성원들은 스스로 목표 달성을 위해 노력하고, 다른 이들과 협력을 통해 더 나은 결과물을 만들어낸다는 것이다.

그 단적인 예로 여러 사람들이 다음 여행객들을 위해 상세한 여행 정보를 올려주는 '트립어드바이저(TripAdvisor)'나 스타벅스 고객들이 자발적인 아이디어를 내는 '마이 스타벅스 아이디어(My Starbucks Idea)등을 들었다.

이런 변화의 추세에 따라 로자베스 모스 캔터 교수는 그의 HBR 논문을 통해 "구성원들은 월급이나 갈망하는 게으름뱅이도, 높은 성과를 강요 받는 로봇도 아니다"라면서 "스스로 아이디어를 창출할 수 있는 결정권을 가져야 한다"고 강조하기도 했다.

■ '인센티브·처벌'보다는 '마음' 움직여야

이에 따라 동기 부여나 행동 유발 방법에 대해서도 달라진 모습을 보이고 있다. 일을 잘하면 인센티브를 주고 못하면 처벌하는 외적인 '상벌제도'보다는 구성원들의 마음을 움직여 몰입시키고, 그들이 느끼는 '감정'에 주목해야 한다는 것이다.

세계적 미래학자 다니엘 핑크(Daniel H. Pink)는 '당근과 채찍' 식의 동기부여가 ▲성과 감소 ▲창의성 말살 ▲선행 감소 ▲중독성 유발 등 7가지의 문제점이 있다고 지적했다. 제도보다는 사람의 '마음'을 움직여 스스로 행동하게끔 해야한다는 것이다.

칙센트 미하이(Mihaly Csikszentmihalyi) 교수도 '몰입' 개념을 소개하며 "일을 즐길 수 있을 때 더 높은 성과를 창출할 수 있다"고 말했다. 단순 반복적 업무보다 창의적 업무가 늘고 있는 현 상황에서는 자발적으로 참여하도록 만드는 게 중요하다는 것이다.

구성원들이 느끼는 감정의 중요성에 대한 강조도 늘고 있다. 로자베스 모스 캔터 교수는 저서 'Confidence'에서 "구성원들의 감정은 결근율, 노력의 정도, 건강에 큰 영향을 미치며, 전염성도 강해 조직 성과에도 직접 영향을 준다"고 말했다.

미국 컨설팅 기업 CEO인 토니 슈워츠(Tony Schwartz)도 그의 저서 '무엇이 우리의 성과를 방해하는가'를 통해 "에너지가 긍정적이어야 열정적, 적극적으로 일하고 성과도 확연히 달라진다"며 기업이 감정에 주목해야 함을 강조했다.

■ '일괄적' 조직 운영에서 점차 '다양화·세분화'

구성원 관리와 조직 운영 방식도 달라지고 있다. 과거 구성원들을 하나의 '집단'으로 보고 단체교육을 하거나 동일한 기준으로 평가했다면, 최근에는 각 구성원들의 니즈를 수용하고 유연하게 움직이기 시작한 것이다.

예컨대, 리더십 교육의 경우 모든 리더가 동일하게 받는 것이 아니라 자신의 성향, 자신이 맡은 사업이 처한 상황, 그리고 개인적 고민에 맞춰 교육을 받는다.

경력관리체계도 개인의 가치관에 따른 '다중 경력 방식'이 선호된다. 실제 일본의 일부 소규모 기업들은 구성원들이 직무와 근무 시간을 정할 수 있는 경력 체계를 운영하고 있다.

즉, 사업 역량이 뛰어나고 힘들게 일하지만 경영층으로 빨리 성장할 수 있는 경력 코스(Fast Track)를 밟을 것인지, 보상 수준이 높아지진 않지만 일과 삶의 균형을 추구하거나 특정 직무의 전문가로 성장할 수 있는 경력 코스(Slow Track)를 밟을 것인지 선택할 수 있도록 배려하는 것이다.

■바람직한 리더: '남을 이끄는 사람'->'사람들이 모이는 사람'

좋은 리더십의 기준도 바뀌고 있다. 과거의 리더십이 위계적인 조직하에서 권력을 행사해 영향을 미치거나 이끄는데 초점이 맞춰져 있었다면, 최근엔 구성원들의 의견을 조율·통합하고 생각과 감정을 공유하는 것이 중요하게 여겨지는 것이다.

이제는 사람들을 군림하거나 통제하는 것이 아니라 통합하는 능력이 '리더십의 핵심'이라는 의견이 다수 제기되고 있다. 고어는 '많은 사람들이 따르는 사람이 곧 리더'라며 CEO도 직원들의 투표 결과를 참고하여 결정하고 있다. 직원들 모두 스스로 생각할 수 있고, 자기 분야에서 각자가 전문가이기 때문에 이들을 통합하고 의견을 조율할 수 있는 사람이 바로 리더라는 의미에서다.

스쿨의 스캇 스눅(Scott Snook) 교수도 '진정성 리더십(Authentic Leadership)'에 대한 생각을 소개했다. 즉, 리더가 남에게 완벽한 모습을 보이고 남을 이끄는 영웅이 되려고 하기보다는, 자아를 성찰하고 자신의 생각과 감정을 공유함으로써 다른 사람들과 밀접한 관계를 형성하는 것이 중요하다는 것이다.

LG경제연구원 박지원 책임연구원은 최근 불고 있는 "HR 패러다임의 변화는 '사람 중심으로 움직인다'고 요약할 수 있다"면서 "경영자나 HR을 하는 사람들은 이러한 변화의 의미를 인지, '사람이 중요하다'는 구호에서 그치지 말고 진정으로 구성원들을 새로운 관점으로 바라볼 필요가 있다"고 전했다.