HRD담당자는 무엇을 꿈꿀 것인가

기업의 교육담당자는 그 회사의 얼굴이며 전도사이다.
교육담당자는 수없이 많은 사람과 스스럼없이 이야기를 나눌 수 있다. 그것은 사람들이 교육담당자를 직무담당자로서가 아니라 나의 인생에 도움주며, 교육이라는 내가 해야 할 일에 기회를 주는 사람이라고 인식하기 때문이다.

교육담당자는 어떤 이상을 가지고 나아가야 할 것인가?
최근의 HRD 분야의 패러다임은 15년 전에 종사했던 경험이 있는 사람들에게는 어리둥절하게 만들 만큼 본질에서 다르고 창의적이다. 요즘 젊은 H구성원은 이루고자 하는 바가 크기 때문에 기회라고 생각하고 몰입한다. 15년 전만 해도 HRD 부서의 업무는 하루하루가 전날과 크게 다르지 않다. 3일 전 생각과 행동, 2일 전 실적, 그리고 어제와 오늘 아니 나아가 내일의 모습이 크게 다르지 않다. 그러나 듣고 본 것은 많아 변해야 한고는 생각했다. 이렇게 성장한 HRD 조직장들은 아래 질문에 얼마나 자신 있다고 대답할 수 있을까?

1. 1. 나는 매년 이력서에 한 줄 이상을 올린다.
2. 2. 나는 내 분야의 외부인이 나를 인정하고 추천해 준다.
3. 3. 나는 후배에게 내 분야에 대해 1주일 내내 즉시 강의가 가능하다.
4. 4. 나는 항상 내 분야에서 최고라는 소리를 듣는다.
5. 5. 나는 리더가 되기 위한 역할과 역량을 알고 실천하고 있다.
6. 6. 나는 직무 전문성의 단계를 규정할 줄 알며 상위 단계에 있다.
7. 7. 나는 시장 변화에 민감하며, 사안에 대해 문제 해결이 가능하다.
8. 8. 나는 내 분야에 고문으로서 역할을 할 수 있다.
9. 9. 나는 사회에 봉사하며 이바지한다.
10. 10. 나는 Best Practice 발굴, 공유한다.

회사의 CEO가 이런 질문을 던질 때, 어떻게 대답할 것인가?

이상을 가지고 실천하는 교육부서장은 10개의 질문에 8점 이상, 최고경영자의 질문에는 자신만의 전문성을 가지고 답변할 수 있어야 한다.

업무 외적으로 기업 CEO들과 기업교육에 관해 이야기를 나눌 기회가 있다. 대부분 CEO는 인재육성이 중요하다고 강조한다. 그러나 그 자신이 강사로서 활약하거나, 교육부서장과 직원들에게 자신의 철학과 원칙에 관해 이야기를 나누는 경우는 적다. 삼성의 이병철 회장께서는 “기업은 사람이다. 나는 내 인생을 통해 인재를 모으고 육성하는데 80%의 시간을 보냈다. 삼성이 발전한 것도 유능한 인재를 많이 기용한 결과이다.”(80.7월)라고 강조하셨다. 이건희 회장께서도 “기업에서 인재를 양성하지 않는 것은 일종의 죄악이다. 양질의 인재를 활용하지 못하고 내보내는 것은 기업경영의 큰 손실이다”(89.2月)며 인재육성의 중요성을 강조했다. 삼성이 타 기업보다 경쟁력이 있고 성장하는 비결이기도 하다.
의식 있는 CEO들은 교육부서의 역할을 구성원에게 지식과 경험을 전달해 주는 조직으로 생각하지 않는다. 기업의 미래를 보다 바람직한 모습으로 변화시키는 부서라고 생각한다. 올바른 가치관과 방향을 가진 최고경영자가 있어 제대로 방향을 잡아갈 때, 그 기업은 초우량 기업으로 성장하게 된다.
GS칼텍스의 허동수 회장은 신입사원의 채용에 아무리 바빠도 빠지는 적이 없다. 신입사원 교육에는 최소 2번 이상 참석하여 신입사원에게 변화를 강조한다. 매년 실시하는 임원교육에 참석하여 허심탄회하게 이야기를 나눈다. 신임임원교육의 강사로서 경영자의 역할에 대해 솔직한 자신의 이야기를 나눈다. 강의 시간이 부족하면 저녁 시간에 참석하여 대화를 이어간다. 허동수 회장께서 이렇게 하는 이유는 그들이 변화의 주체이기 때문이다.
KT&G의 민영진 사장은 매월 임원 세미나를 개최하고 자신의 철학과 경영자의 역할을 강조한다. 길고 멀리 보는 경영을 하기 위해서는 리더인 경영자가 변해야 함을 강조한다. 민 사장은 HRD 부서가 이러한 역할을 제대로 해 주기를 희망한다. 교육을 위한 했다 주의 식의 교육이 아닌 성과를 창출하는 교육을 기대한다.

구성원이 변화되어 성과를 창출하는데 가장 큰 영향을 주는 요인이 무엇일까?
조직장의 지도, 선배의 지원, 교육 참여, 자기 계발 등 여러 요인이 있다. 교육은 한 사람을 바람직한 방향으로 변화시켜 원하는 성과를 창출하게 하는 수단이다. 이러한 교육이 참석자에게 영향을 미치는 수준은 10% 정도이다. 더 많은 영향은 조직장의 지도 육성이다. 그러나 가장 많은 영향을 주는 요인은 일을 통한 변화이다.

이러한 결과는 HRD 담당자에게는 실망스러울 수 있으나, HRD 부서의 업무는 직접 진행하는 과정도 중요하지만, 현업에서 제대로 실천되도록 이끄는 노력이 더욱 중요하다. 리더가 제대로 리더십을 발휘하고, 구성원들은 자신의 강약 점을 분석하고 잘 알고 있을 뿐 아니라, 자신의 강점을 더 강화하고 부족한 역량을 보완하는 지혜를 갖도록 하는 구실을 해야 한다. HRD 부서원들은 전략이 있어야 하며, 교육을 통한 회사 성과에 이바지해야 한다. 교육을 진행하는 담당자가 아닌 조직을 진단하여 문제점을 파악하고 개선할 수 있는 대안과 해결방안을 제시하는 컨설턴트의 구실을 해야 한다. 힘들고 괴롭고 어려워하는 직원에게 다가가 동기부여 시키고 그에게 재미와 보람을 불어넣어 자발적으로 일을 즐기게끔 카운셀링을 할 수 있어야 한다.

HRD 담당자는 크게 4가지 전략을 가지고 업무에 임해야 한다고 생각한다.
첫째, 사업전략과 연계된 HRD 수행이다. 핵심가치의 내재화와 업무를 통한 실천, 글로벌 인재의 육성, 조직문화 혁신과 같은 과제가 이에 속할 것이다.
둘째, 핵심인재 육성 강화이다. 차세대 리더, 글로벌 리더, 사내 인재의 체계적이고 지속적 육성체계를 구축하는 것이 과제이다.
셋째, 성과창출에 이바지하는 HRD이다. 성과 컨설팅, 연수조직의 통합과 위탁, 이러닝의 강화 등이 과제이다.
넷째, 교육 효과 강화이다. 교육내용의 실무 적용, 성과 기여도 측정, 교육 품질 강화 등이 과제이다.

어~ 하는 사이에 2012년 5월이다. 무엇을 했는가 살피기가 민망하게 빠르게 지났다.
총선을 마치고 이제 대선정국으로 급변하는 우리의 현실 속에서 HRD 조직은 무엇을 해야 할까?
개인적으로는 3개년 중기 전략을 수립하고 그 가운데 올해 집중해야 할 과제를 실천해 나가는 것이 필요하다고 본다.
많은 기업이 인재상과 인사원칙에 따라 인재육성, 리더십 파이프라인, 직무 전문성 강화, 현장 중심의 자율 학습 등을 강화해 왔을 것이다. 올해를 현업중심, 구성원 역량 강화에 초점을 맞추었다면, 내년과 내 후년의 목표는 무엇일까? HRD는 지속해서 진화해야 한다고 생각한다. HRD 부서가 회사 경쟁력의 원천이 되어 인재경영을 통한 성과창출이 이루어져야 한다. 하반기의 과제는 미래를 위한 투자이며 초석이 되어야 한다. 기존에 해오던 교육체계와 과정 중에 경쟁력 있는 것은 남기고, 형식적이고 해왔으니까 그냥 하는 과정은 과감히 폐지해야 한다. 기업 본연의 경쟁력을 키울 수 있는 과정에 집중해야 한다. 그만큼 기업을 둘러싼 국내 환경이 어렵기 때문이다.

필자가 생각하는 2012년 HRD 부서가 집중해야 할 과제는 총 8가지이다.

1. 계층별 리더십 교육 강화
2. 현장 중심 직무역량 강화
3. 인재 육성체계 및 과정의 정교화
4. 핵심가치 실천
5. 멘토링 및 개인별 코칭
6. 진단을 통한 맞춤형 교육
7. Global 인력 육성
8. 교육평가 및 관리의 시스템화

삼성이 강한 이유는 여러 가지가 있다.그 중 하나가 인재경영이다.
삼성은 인재경영에 있어 다음과 같은 전략을 실행했다.

1. 1) 명확한 경쟁상대를 시기별로 설정하여 임직원에게 분명하게 주지시키고 악착같이 따라잡는 전략을 실행했다. 반도체의 역사가 바로 그것이다.
2. 2) 임직원을 삼성인이라는 한 방향 정열로 이끌었다.
3. 3) 공정한 성과배분을 기반으로 참여를 이끌어 내어 일체감과 응집력을 높였고
4. 4) 회사의 비전과 개인의 비전을 강조하여 미래를 꿈꾸게 하였다.

HRD의 영향력이다.