2012 HRD Trend

 

2012년 인재개발 어떻게 이끌 것인가?

홍석환 상무/ KT&G HR혁신팀

최고 경영자가 묻는다면?

매년 10월만 되면 HRD담당자의 머리는 복잡해진다. 내년도 경영계획을 수립해야 한다. 예년 수준으로 할 수도 있지만 그렇게 해서는 안 되는 이유를 누구보다 잘 알고 있다. 조직은 지속적으로 성장 발전해야 하기 때문에 고민이 된다. S그룹은 다소 간략하게 경영계획을 수립한다. 1) 지난해의 반성 2) 올해 추진 전략 3) 중점 추진 과제 4) 비용 및 추진일정이다. 가장 바람직한 모습은 중장기 인재육성계획이 수립되어 있고, 이 계획에 의거하여 년차별 추진계획을 가져가는 경우이다. 그러나 경영환경이 너무 급속하게 바뀌고 인재개발에 대한 경영진의 요구도 수시로 바뀌기 때문에 무엇을 지속적으로 가져가고, 무엇을 상황에 맞게 빠르게 대응해야 하는가를 판단하고 결정하기 어렵다.

철저하게 최고 경영자의 니즈에 부응하는 김팀장

인재개발팀을 맡고 있는 김팀장은 철저하게 인재개발 전략을 CEO가 추구하는 철학과 전략에 맞추어야 한다고 생각하고 있다. 사업전략과 HR전략이 잘 연계될 때 인적 경쟁력이 있다고 믿고 있다. 내년도 경영 전략은 '글로벌 경쟁력 강화'라는 CEO의 강조사항을 바탕으로 인재개 발의 전략을 글로벌 경쟁력 확보 및 강화로 하였다. 글로벌 인재의 확보 를 위한 3단계 수준의 과정(지역전문가 단계 전문성 강화에 있다고 보았다. 자신의 업무에 세계 최고 수준이 되자는 구호 하에, 글로벌 수준과의 갭을 분석하여 부 족한 역량을 3개년 계획 하에 자기개발계획서를 작성하여 육성해 나가도록 추진하였다. 기타 다른 과정에 대해서는 예년 수준을 유지하거나 과감히 축소하였다.

10년을 내다보며 기반을 다지겠다는 이팀장

이팀장은 내년을 격동의 한 해로 판단했다. 지속적인 성장을 위해서는 1) 기존 사업에서의 경쟁력 확보 2) 글로벌 시장으로의 진출 3) 신사업에로의 과감한 투자만이 살 길이라고 생각했다. 이를 위해 인재개발의 방향과 전략 및 방안 을 현재 수준에서 고민하지 않고 10년 후의 경쟁력을 확보한다는 목표 하에 경영계획을 수립하였다. 첫째, 인재경쟁력으로 '결국은 사람이다'는 철학을 가지고 리더육성, 전문가 육성, 핵심인재/저성과자의 차별적 육성으로 나눴다. 둘째, 제도적 측면에서는 평가와 육성의 연계 강화, 자신의 가치는 자신이 올린다는 개인 CDP 강화로 정했다. 셋째, 문화적 측면으로 '도전과 실행' 문화의 구축과 확산으로 정했다.

두 사례를 보며 옳고 그름의 판단을 내리기는 쉽지 않다. 중요한 것은 회사와 개인이 지속적으로 성장하기 위해서는 성과가 창출되어야 한다. CEO는 성과를 감안하지 않은 인재개발 계획은 결코 승인하지 않는다. 인재개발 계획을 수립하는 조직장이 반드시 염두에 두어야 할 점은 CEO의 4가지 질문이다. 경영여건이 어려워지고 인재개발에 대한 시급성이 낮다고 판단될 때, CEO가 내년도 교육은 전면 축소하고 최저 수준을 유지하라고 하면 안 된다고 말할 수 있겠는가?

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2011년을 회고한다면?

2011년의 화두는 창의와 도전이었다. 기업들이 침체에서 벗어나 좀 더 공격적 경영을 이야기했고 HRD 측면에서는 리더십과 소통이 화두였다. 11월을 맞이하는 지금, 국내 정치 불안 지속과 경기침체의 장기화로 인한 투자 심리 위축으로 청년 실업, 부익부 빈익빈의 가속화를 낳았다. 결국 대기업 위주의 내실경영이 주가 되다 보니, HRD부서는 도전과 창의의 전략을 수행하기 어려웠고 성과지향의 공격적 교육보다는 기존 과정의 유지마저도 쉽지 않았다.

2011년의 큰 특징 중에 하나는 복수노조의 시행이었다. 많은 기업들이 몇 년 전부터 철저한 준비를 해왔고 현장 경영의 강화 측면에서 가치교육이 강조된 한 해였다. 복수노조는 큰 파문이 일 것이라 생각했지만 일부 기업을 제외하고는 수면 밑으로 내재된 이슈가 되었다. 다른 하나는 IT기계에 힘입은 열린 소통의 가속화이다. 수없이 많은 정보와 멀티 네트워킹이 손쉽게 이루어지다 보니 대상자를 모아 집합교육 형태의 강사 중심 교육은 경쟁력을 갖기 어렵게 되었다. 그렇다고 학습조직이나 CoP형태의 자율적인 학습형태가 활성화되지는 않은 면도 있다. 조직이나 집단의 형태에서 벗어나 개인이 더 강조되는 신세대와 기존세대의 Gap이 더 벌어지는 한 해가 아니었나 사료된다.

2012년 인재개발의 전략과 과제

2012년을 여는 경영환경은 그리 밝지만은 않다. 유럽과 미국 경기 침체가 갑자기 호전될 가능성이 없다. 내수경기가 살아날 가능성도 적고 총선과 대선으로 인한 투자심리는 바닥이 될 것이다. 선거를 앞두고 양대 노총은 내재된 이슈들을 분출할 가능성도 높다. 결국 기업은 기반을 강화하는 안정전략과 위기를 기회로 가져가는 도전전략으로 양분될 수 있다. 2012년의 HRD는 국내가 아닌 '글로벌 시장 경쟁력 강화'만이 나아갈 길이라 생각된다. 기존의 본질에 역량을 강화하고 새로운 동력으로 글로벌 경쟁력을 가져가는 전략으로 6대 이슈를 조심스럽게 제시한다.

2012년 HRD 6대 이슈

• 1. 전사적 관점을 가진 글로벌 리더 육성
• 2. 세계적 수준의 직무 전문성 강화
• 3. 핵심인재와 저성과자 관리의 차별적 운영
• 4. 현장교육의 강화
• 5. 도전적이고 실행 조직 만들기
• 6. 조직/ 개인의 동기부여

전사적 관점을 가진 글로벌 리더 육성

결국은 사람이며, 그 핵심에 리더가 어떤 생각과 결정을 하느냐에 따라 기업의 성패가 좌우된다. 미래지향적이고 전략적 판단을 내리는 통합 마인드를 가진 글로벌 리더를 보유하여 성과를 창출하느냐가 인재개발의 경쟁력이다.

세계적 수준의 직무 전문성 강화

기업이 보유하고 있는 업의 본질에 대한 핵심 직무 및 핵심직무전문가가 세계적 구루의 수준에 있느냐 없느냐가 생존의 핵심이 될 것이다. 모든 직무의 전문성 강화가 아닌 핵심 직무에의 집중이 더 이루어져야 한다.

핵심인재와 저성과자 관리의 차별적 운영

하나의 기업에 하나의 인사제도 시대는 지났다. 인재개발에 있어서도 핵심인재와 저성과자 관리를 차별적으로 운영해야 한다. 핵심인재는 선발기준부터 육성체계, 유지관리를 달리 가져가야 한다. 그들이 파이를 제대로 키울 수 있도록 적극적 지원을 해야 한다. 저성과자는 '육성 후 퇴출' 원칙을 준수해야 한다.

현장교육의 강화

현장의 조직장과 수행 업무에서의 성과가 창출되도록 인재개발의 장을 현장으로 가져가야 한다. 현장 OJT, 학습조직, CoP가 더 활성화되고, '선배에 의한 후배 육성'이 문화로 정착될 수 있도록 인재개발부서가 제도를 구축하고 모니터링하며 지원해야 한다.

도전적인 실행 조직 만들기

유지는 쇠퇴이다. 궁극적으로 조직과 그 구성원은 부단히 도전하도록 제안 활성화, 실패 장려, 전략과 개선 업무 중심의 평가, 도전과제 발표 등 좀 더 도전적인 생각과 아이디어들이 평가되고 실행되도록 Action Learning이 교육과정의 큰 축이 되어야 한다. '실행/ 변화되지 않는 교육은 실시하지 않는다'는 원칙이 자리 잡게 해야 한다.

조직/ 개인의 동기부여

Work-out, 조직 활성화 프로그램을 통한 조직과 구성원이 신바람 나는 문화를 가져가야 한다. 어려운 시기일수록 위축되지 않고, 지속적으로 어려움을 뚫고 나갈 자신감에 차있도록 동기부여하며 소통하는 문화를 인재개발부서는 이끌어야 한다. 대규모 집합교육이 아닌 소규모 교육을 통해 자사 특성에 맞는 동기부여 프로그램을 개발하여 운영하고, 상호 네트워킹하며 성과를 창출하게 이끌어야 한다.

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성공 요인

원대한 비전이 있더라도 이를 이끌어 갈 계획이 없다면 부질없고, 계획이 있어도 실천하지 않으면 의미가 없다. 2012년 인재개발 계획이 그 성과를 창출하기 위해서는 첫째, 인재개발 담당자가 지속 성장의 전도사가 되어야 한다. 현재보다는 더 나은 미래를 고민하고 계획을 세우고, 신념을 가지고 구성원을 이끌어가야 한다. 회사의 얼굴인 교육담당자가 자신감이 없고 주눅 들어 있다면, 그 교육과정의 성과는 볼 필요도 없다. 신념에 찬 전도사가 되어 이끌 수 있도록 가장 먼저 인재개발 담당자의 역량을 강화해야 한다. 이들의 역할도 업무 전문가가 아닌 전략적 파트너로서의 기능을 수행하고, 단순 과정 진행자가 아닌 과정을 설계하고 조직과 구성원의 변화를 이끄는 퍼실리테이터가 되어야 한다.

둘째, 회사의 인적자원의 수준과 최소 5년 후 나아갈 방향을 분석하고, 중장기 전략을 수립하여 실행해야 한다. 1년 단위로 교육계획을 수립하고 가져가는 회사는 한계가 있다. 최소 3~5년 정도의 중장기 전략을 기반으로 당해 연도의 전략과 방안들이 모색되어야 한다. 보다 성과지향의 인재개발이 되기 위해서는 회사의 전략, 인사의 방향 등을 총망라하여 인재개발의 방향과 전략이 탄탄해야 구성원들이 개인 비전과 경력개발을 할 수 있게 된다.

셋째, HRM과 HRD의 연계 강화이다. 따로 국밥이 되어서는 안 된다. 인사 따로 교육 따로가 되면 인재개발 부서는 항상 뒷북을 치게 된다. 핵심인재의 선발은 HRM에서, 육성은 HRD에서 하는 회사가 많다. 중요한 것은 선발 명단을 제공하지도 않고 어떻게 차별을 가져가는가의 정보도 제공하지 않는다. 육성이 잘 될 수 없다. 교육의 결과가 회사의 성과에 반영되기 위해서는 반드시 먼저 인사평가에 반영되어야 한다. 범 HR부서는 함께 모여 고민하고 동일한 철학과 원칙 하에서 교육과정이 설계되고 대상자가 선정되어 과정이 진행되어야 한다. 우수한 사람이 먼저 승진되거나 이동되는 등의 혜택을 누려야 한다. 결국 사람에 의해 추진되지만 그 과정은 시스템에 의해 결정되도록 가져가는 회사가 보다 높은 성과를 창출한다.