리더십 개발이 난공불락(難攻不落)의 과제가 된 이유

  

  다양한 글로벌 기업의 리더십 프로그램 구축을 위한 사례를 살펴보면 몇 가지 공통적인 요소가 발견된다.  첫째는 본격적인 리더십 프로그램을 개발하기 전 먼저, 기업의 비전과 미션, 핵심가치를 점검하고 이를 본 프로그램에서 구성원들이 체득할 수 있도록 설계 하였다는 것이고, 둘째는 비즈니스 및 전략과 연계하여 개인의 리더십 역량을 설정하였다는 것이다. 그리고 셋째는 프로그램 운영 시 반드시 피드백을 통한 상호작용을 꾀하였다는 점이다. 조직의 비전과 미션, 핵심가치 정립 / 전략과 연계한 리더십 역량 설정 / 적극적인 피드백, 이 세가지가 성공적인 리더 육성 체계를 수립한 기업의 공통점이었다.

하지만 이 세 가지 요소는 HRD뿐만 아니라 조직 안의 누구나 가만히 상식적으로 생각해보아도 지극히 당연한 필요조건이다. 적어도 300인 이상 사업장 국내 중견 기업이상이 되면 대부분 사무실 한쪽 벽에 조직의 비전과 미션, 핵심가치를 담은 액자를 걸어놓기 마련이고, 핵심역량 체계를 수립하고자 할 때는 조직의 경영방침과 전략에서부터 고민을 시작한다. 그리고 성공적인 실행과 정착을 위해서 지속적인 피드백이 필요하다는 것은, 어릴 때 엄마들이 아이들을 공부시키기 위해 끊임없이 충고와 잔소리를 아끼지 않은 경험을 통해, 우리는 습관적으로 알고 있다. 그럼에도 불구하고 정작 국내 기업에서 리더십 개발과 차세대 리더의 육성은 HRD의 난공불락(難攻不落)의 과제처럼 여겨지기도 한다. 그 이유가 무엇일까?

많은 이유들이 있겠지만 무엇보다 ‘일관되지 못한 가치체계’가 그 첫째라고 생각한다. 예를 들어, 회사의 최고경영자가 시기와 상황마다 바뀌면 각 부서에서는 그 때 마다 업무보고서를 제출한다. 각 부서별로 현재 업무 상황과 이슈사항이 이렇고, 올해 성과 목표와 목표달성 방안은 이렇다 라는 것을 준비하는 데에도 시간과 노력이 많이 들거니와 아직 체 조직을 파악하지 못한 최고 경영자의 의사결정은 더 시간이 많이 걸리고 최고경영자의 의사결정방식과 전략방향이 전사에 전파되기 까지는 더욱 많은 시간이 소요된다. 이러한 상황에서 전략을 수립하고 이에 맞추어 리더십 역량과 육성체계를 수립한다는 것은 매우 어려울 수 밖에 없다.

리더의 때에 따라 상이한 의사결정 방식과 맥락도 문제이다. 자신의 감정과 상황에 따라 의사결정을 다르게 가져간다면 실무자들은 자연스레 상사의 눈치를 보게 되고 그에 따라 일을 진행하는 시간은 더뎌만 간다. 업무를 진행하는 방식에 핵심가치가 적용되지 않고 오히려 의사결정자 개인의 상황과 감정이 더 중요시 된다면 구성원들의 업무방식에 혼선을 가지고 오고, 결국 리더는 구성원들의 신뢰를 잃게 된다. 따라서 리더는 아무리 감정적인 동요가 있는 상황이 오더라도 각 상황을 객관화 시켜 조직의 전략과 핵심가치라는 잣대를 적용하여 매 순간 일관성 있는 의사결정을 하기 위해 노력해야 한다.

조직에서 업무를 할 때 중요한 것 중 하나는 ‘상황맥락적으로 생각할 수 있는 유연성’이지만 이러한 유연성은 ‘핵심가치’라는 프레임이 정해준 범위 안에서의 ‘규범적 유연성’이다. 조직 안에서의 자율성은 경영방침과 핵심가치라는 규율 안에 놓여 있을 때 비로소 그 의미가 살아 날 수 있다. HRD관점에서 리더십 육성을 성과로 본다면 이 성과라는 것은 일정 범위 안의 규범 안에 놓여진 자율성이 허용되었을 때 비로소 합법적이고 합리적인 공감과 협력을 얻을 수 있다. 조직의 가치가 구성원 개개인에게 연결되는 ‘공유된 약속’을 바로 세우고, 그 위에 다양한 관점의 자율성을 허용하는 것이 조직의 성과를 위한 성공하는 HRD Way라고 생각한다.  

- 2013. 05.24

  Performance Consulting_4th Reflection Paper